200多萬代理人的終局之戰：個險改革疊加“報行合一”，行業邏輯重塑倒逼渠道發展重構｜渠道大變局③行業動態
伴隨《關于推動深化人身保險行業個人營銷體制改革的通知》的發布，個險營銷體制改革再度成為行業熱門話題。
但無論怎樣討論，結果都是類似的：個險轉型太難了，不只面臨人力增長難，產能提升難，還面臨基層落地難，小公司難上加難……再疊加低利率持續、報行合一全面深化、預定利率不斷下調等因素，難度系數更是直線上升。
可以說，個險改革之難，是疊加了改革難、環境難的結果，如同當下整個人身險業的縮影一般。
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人身險業亟待重塑增長邏輯，個險改革進入深水區
自2019年監管啟動“清虛提質”以來，曾創造過近千萬人力盛況的個險渠道，在六年時間內上演了一場驚心動魄的“瘦身革命”。數據顯示，個險人力已從2019年912萬人的峰值連續下滑至如今的200多萬，平均每天有近4000名代理人離開個險。
不過，人力的減少終歸會達到某個平衡點，隨著流失曲線的緩和，個險改革逐漸走出劇烈的人力出清階段，轉入以產能提升為側重點的渠道改革深水區。此前曾有媒體統計，2024年，A股五大上市險企壽險公司代理人數量同比降幅已從2023年的13.63%收窄至2.71%，整體釋放出企穩信號。其中，平安人壽個險代理人甚至逆勢增長4.61%，達到36.3萬人。
回顧個險的發展脈絡，從1992年友邦將個人代理人模式引入起，“人海戰術”這一模式就成為了個險的經典標簽，延宕30年之久。相當長一段時間內，大量代理人涌入渠道，泥沙俱下之下，人力虛掛、自保件占比畸高、套利多發等隱患層出不窮……不過，在經濟高速發展光環之下，資產驅動負債型險企大干快上，人身險新單保費與總保費的快速增長，掩護了這一粗放增長模式的弊端。2015年，代理人資格考試取消之后，由于準入門檻大幅降低，個險代理人迎來最劇烈的一波快速擴容，從2015年到2017年，個險代理人從325萬人擴張至807萬人，年均復合增速高達35%。
當潮水退去，臃腫的個險渠道終于將所有的弊端赤裸裸地暴露出來，再加上低利率、報行合一、預定利率下調等因素的影響，個險的深層次弊端進一步凸顯。
最典型的表現就是，2025年開年，個險新單迎來“開門黑”，交流數據顯示，行業個險前2月累計新單標保不足400億元，同比下滑幅度達14%，“老七家”之外的壽險公司下滑幅度甚至超過了20%。
可以說，個險改革之難，是疊加了改革難、環境難的結果，如同當下整個人身險業的縮影一般。
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難點一：人力增長難，舊模式已死，新模式當立，報行合一或推動手續費率進一步降低
破樓容易建樓難，當個險壯士斷腕般完成了人力出清破局之后，如何在產能提升深水區構建新的商業模式，成為了橫亙在每家主體面前的大山。這場正在進行的系統化改革所面臨的，是在長期積累的結構性矛盾與新興挑戰交織下，形成的錯綜復雜的改革困局。
作為個險渠道改革的核心對象，代理人的職業尊嚴、專業能力與生存狀態，將直接決定渠道轉型的成敗。然而，從“人口紅利”轉向“人才紅利”的當下，個險代理人正面臨青黃不接的斷層之痛，在不少人身險企個險渠道，仍面臨著人力增長難、甚至仍在下滑的壓力。
業內人士分析，代理人人力難以健康增長，主要因為兩個原因——流失的人力多，新增的人力少。
導致人力流失主要有兩個原因。一方面，準客戶在一次次的業務沖刺中被消耗，與此同時，伴隨保險知識的普及，客戶對代理人說辭的信任度下降，即客戶覺醒了，而險企還在沉睡，沒能跟上客戶進步的節奏。另一方面，“產品說明會+話術演練”等傳統的培訓留存機制與代理銷售模式逐漸失效，且越來越難以適應專業化的需求，而新的模式又尚未建立。
新增不足也同樣是兩個原因。一方面過去低質量增員導致的惡果，讓險企和代理人都產生了抵觸心理，不敢再涉足；另一方面，高質量增員模式尚未建立。高質量代理人的招募培養需要的是基本保障完善基礎上的長期主義，而這與險企長期以來所形成的靠壓榨代理人賺取保費的模式相抵觸，很多險企苦不堪言，但仍在觀望，還沒有革自己命的勇氣。
所以，整體來看，代理人人力雖然釋放了企穩的信號，但仍難以實現健康的增長，與此同時，外界的誘惑還在增加，近期，美團、京東、餓了么開展新一輪大戰，各種補貼層出不窮，不少業內人士都擔憂，又將有一批代理人流失。
可以預見的是，伴隨“報行合一”在個險渠道的全面深入，險企在個險渠道的費用投入進一步收緊，非績優代理人將面臨更嚴峻的生存環境，或進一步加劇人力的流失。
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難點二：產能提升難，消費者減少非剛性支出，低利率終結利差模式，產品結構大調整
代理人數量提升難，與之伴隨的是另外一個嚴峻的問題——產能提升難。盡管在上市險企的報表中，個險渠道的核心業務指標似乎都在快速增長，產能都在快速提升，但對于很多險企而言，代理人產能提升難，依然是一大難題，2025年一季度，這一問題尤為凸顯，很多險企個險渠道都出現了不同程度的負增長。
結合當下市場環境，就不難理解，產能提升為什么難：
一是宏觀經濟不景氣，客戶收入增速放緩，對于非剛性支出愈發謹慎，再加上經歷了前幾次的“炒停售”之后，市場已經被過度透支，即便再度炒停售，也難以激發客戶興趣。
二是低利率持續，且不斷深入，就在近期，國內迎來新一輪的降準降息。低利率持續，保險業雖仍然具備一定的逆周期優勢，但其與其他理財產品之間的利差正在快速收窄，優勢越來越小。而代理人銷售保險產品已習慣于比利益，不僅保險產品和保險產品比，還要和銀行理財比、和基金比，而非比基于服務差異化的競爭優勢，以至于行業對于“保險銷售”整體迷失了方向，繼而對客戶保險觀產生錯誤的引導。
三是產品結構調整。低利率倒逼行業產品結構發生根本性變化，從主推固定收益類產品，轉向浮動收益類的分紅險、萬能險等，代理人不習慣、專業能力不足等問題凸顯，這也在很大程度上影響了代理人的產能提升。縱觀一季度，個別公司個別渠道保費增長遠超行業平均水平，其主要原因之一就在于，仍在主推固定收益類產品。
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難點三：老機構慣性大，改革難以落到實地
近年來，不少險企都注意到了個險轉型的重要性，加大了個險渠道的轉型力度。比如國壽壽險從管理制度切入，將原來的“個險銷售部”擴展為“營銷發展部”“收展發展部”“個險企劃部”“個險運營部”“培訓部”“綜合金融部”6大部門，將個險業務做精做細。
更多險企則選擇從個險營銷體制改革入手，打造基于新模式的高產能團隊，例如，泰康開始試點“準員工制”，為績優代理人繳納社保，并補充商業保險；友邦中國啟動“健康管家”計劃，將代理人轉型為健康管理師，從單一產品獲利轉向通過產品、健康管理、財富規劃等綜合服務獲利；中國平安則通過推進“數字化營銷”和“智能化服務”，加速布局“數字化+社區化”服務網絡，提升個險產能……
雖然諸多險企都做出了嘗試，但并非每家險企都取得了理想的結果，個別險企甚至因為新隊伍投入巨大，但成效有效，干脆選擇解散新團隊。
有業內人士認為，之所以會出現這種問題，主要還在于內部未能就改革達成高度共識，且改革機制沒有理順，以至于上層大力推動改革，但基層機構慣性太大，“上有政策下有對策”， 改革難以落到實地。
“幾乎所有的老機構都有這樣的問題。改革的阻力來自于過去的積習難改，路徑依賴和求穩心態，都想最小的成本獲取最大的收益，導致對改革的戰略認知和定位處于模糊狀態，缺乏破釜沉舟的決心和行動，在小心翼翼試探過程中，錯失了機會。”
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難點四：大公司難，小公司更難
對于險企來說，個險渠道的建設是一項涉及戰略定位、組織架構、利益分配等多維度的復雜系統型工程，高昂的成本考驗著險企治理能力與資源的分配，大公司難，小公司則更難。
對于中小險企來說，入場時間晚、費用水平低、資金能力差、服務配套少、風控能力弱，想要搭建穩定的個險渠道，實屬不易。
在“報行合一”在個險全面深化的當口，當頭部險企依托醫療養老生態構建差異化壁壘，強勢進軍銀保渠道擠占客戶資源時，動輒100%以上的同比增速，對缺乏壽險專業經營體系中小險企個險渠道建設形成了人力、資本、技術等多重絞殺。
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從“管道邏輯”向“生態邏輯”進化，未來屬于渠道協同
“報行合一”之下，保險業或許正經歷著自1992年以來最為劇烈且深刻的渠道革命。三大渠道中，銀保渠道價值提升、迅速崛起，一些頭部險企將戰略重心押注銀保；經代渠道再入“冰河周期”，面臨保費傭金不斷縮水、機構人員加速洗牌等壓力，腹背受敵；個險渠道在經歷大失血后，又將踏上新的改革之路。
作為行業主力渠道，個險仍然是險企掌控力最強、價值沉淀最深、戰略韌性最好的護城河。而個險渠道的韌性和不可替代性，則來源于其更能兼顧“保險+服務”，是渠道，卻不止于渠道。
具體來看，個險具備三大核心能力。
第一，在深度客戶經營上具備不可復制性。相比于經代和銀保，個險能夠通過更高頻次的互動與客戶需求的深挖，將保險交易升級為信任資產沉淀，良好的個險口碑能夠更多地提供續期保費，為險企提供抵抗利率周期的現金流護城河。
第二，在風險定價方面更容易形成生態壁壘。得益于能夠深入沉淀客戶的健康檔案、家庭結構、行為偏好等數據，個險能夠獲得更靈活、實時的數據，方便構建起數據與服務的雙向閉環，一方面利于反哺險企創造多元化保險產品，另一方面可以形成風險篩選能力。
第三，成為賦能險企生態接口的鑰匙。個險可以以代理人為樞紐，將自家險企的醫療、養老、財富管理等生態資源直接轉化為可交付的服務包，能夠更加穩定地將服務轉化成為產品。
長期來看，個險產銷一體，本質上源于“人-服務-生態”的集合，在“保險+服務”的大邏輯下，能夠放大客戶的生命周期價值，驅動險企價值網絡的形成。而銀保、經代則困于“管道邏輯”，容易陷入渠道零和博弈的消耗。當“報行合一”全面落地個險，渠道格局穩定后，個險與銀保、經代之間或整體偏向于以個險為核心的能力互補、生態協同。
銀保為入口：面向大眾市場，通過標準化產品提供短期價值，起流量篩選作用，為個險輸送種子客戶；
個險為樞紐：面向中高端市場，通過保險金信托、健康管理、養老規劃等復雜方案提供長期價值，起深度服務作用，構建垂直價值體系；
經代為觸手：依托區域化、垂直化優勢，兜底覆蓋長尾客群，以更加靈活的產品選擇優勢填補生態縫隙，為個險輸送潛在客戶。
對于個險代理人來說，專業化、精英化的“超級個體”將會是未來代理人的一大進化方向。隨著消費者對于保險的認知水平不斷提升，信息平權之下，消費者將掌握更多主動權，代理人也會從銷售走向綜合服務，成為險企的綜合服務前端。
至于這個“超級個體”究竟由誰來承載，值得擔憂的是，相比于辛苦把一個代理人打造成“超級個體”，快速迭代的AI似乎天然就有成為“超級個體”代理人的潛力。
